5 стадий реагирования на изменения
по Э. Кюблер-Росс
Любой процесс внедрения для большинства сотрудников движется по стандартному сценарию. Этот факт не должен Вас останавливать. В итоге всё будет хорошо
ОТРИЦАНИЕ
На начальном этапе отрицания люди, как правило, боятся, что изменения будут негативными для них лично: «Это может быть нужно компании, но это не нужно мне! У меня есть стабильные и привычные обязанности»
Отрицание может проявляться в том, что:
- люди не приходят на собрания, посвященные проекту изменений, под любыми удобными предлогами;
- они не участвуют в обсуждениях;
- они равнодушны или демонстративно заняты рутинно-бюрократическими обязанностями
Что можно сделать на этом этапе:
- предоставить максимально возможное количество информации по различным каналам коммуникации о целях и причинах изменений;
- дать людям время для понимания изменений, стимулировать обсуждения и участие людей в процессе
ГНЕВ
Именно на этом этапе важно понимать, что гнев у людей вызывают не изменения сами по себе, а те потери, которые они несут за собой: «Это несправедливо! Нет! Я не могу это принять!»
В результате сотрудники на этом этапе могут:
- бесконечно жаловаться вместо того, чтобы работать;
- впадать в обвинения и критику;
- раздражаться больше обычного, цепляться к мелочам.
На самом деле открыто выражаемый гнев указывает на вовлеченность людей, и это хорошо! Это возможность для менеджеров дать сотрудникам «выпустить пар» сильных эмоций и в то же время, проанализировать высказываемый скептицизм и сомнения – они могут оказаться не беспочвенными
Некоторые рекомендации на этом этапе:
- сначала выслушайте людей, не стараясь их разубедить, признайте их чувства;
- предложите способы восполнения потерь, которых боятся сотрудники, например, дополнительное обучение, переквалификация, гибкий график и т.д.;
- поощряйте людей направлять рабочую энергию на реализацию изменений вместо критики и пустословия;
- пресекайте откровенный саботаж, но не отвечайте агрессией на агрессию
ТОРГ
Это попытка отложить неизбежное. Мы пытаемся «заключить сделку» с руководством или с собой, чтобы отдалить перемены или найти выход из ситуации: «Если я пообещаю это делать, ты не допустишь этих изменений в моей жизни?»
Например, сотрудник начинает работать сверхурочно, пытаясь избежать грядущего сокращения.
Торг – это признак того, что люди уже начинают смотреть в сторону будущего. Они еще не расстались со своими страхами, но уже ищут новые возможности и идут на переговоры.
Здесь очень важно:
- направлять энергию людей в позитивное русло, не отвергать их идеи;
- стимулировать мозговые штурмы, стратегические сессии;
- помогать сотрудникам оценить их карьеру и открывающиеся возможности по-новому
ДЕПРЕССИЯ
Если предыдущая стадия имеет негативный исход, люди будут находиться в состоянии подавленности, депрессии, неуверенности в будущем и отсутствия энергии: «К чему попытки? Всё равно это ни к чему хорошему не приведет». В данном случае под депрессией мы понимаем защитную реакцию, а не психическое расстройство.
В компании признаками депрессии являются:
- общее настроение апатии;
- увеличение больничных и отсутствий на рабочем месте;
- повышение текучести персонала
Задачи на этом этапе:
- признать существующие сложности и проблемы;
- устранить оставшиеся страхи, сомнения и нерешительность;
- помочь людям выйти из депрессивного состояния, поддержать любые попытки активных действий и обеспечить положительную обратную связь;
- показать сотрудникам личный пример вовлеченности в проект изменений
ПРИНЯТИЕ
Хотя это финальная стадия, руководителям необходимо понимать, что принятие не обязательно означает согласие. Люди понимают, что дальнейшее сопротивление бессмысленно и начинают оценивать перспективы: «Ладно, пора работать. Давайте подумаем над возможными вариантами и решениями». Часто принятие наступает после первых краткосрочных результатов.
Можно увидеть проявления этой стадии в том, что сотрудники:
- готовы учиться новому;
- вкладывают силы в то, чтобы изменения заработали;
- чувствуют себя вовлеченными и вовлекают других
Для достижения результатов на этой стадии необходимо:
- усиливать и подкреплять новые модели поведения;
- награждать за успехи и достижения;
- развивать и ставить новые задачи
Я провел большое количество внедрений и могу сказать о важных моментах которые этому способствуют:
1. Участие собственника (директора) во внедрении
2. Инициативная группа помощников внутри компании
3. Внедрение вести поэтапно, короткими итерациями
4. Бонус для сотрудников работающих в Битрикс24
Никогда не встречал новых сотрудников, приходящих в компанию с настроенным Битрикс24, которые бы спорили с необходимостью его использовать.
Несогласие обычно исходит от людей попавших на смену старой модели работы на новую.
Но не смотря на всё это двигаться нужно ТОЛЬКО ВПЕРЁД, поскольку будущее компаний однозначно за работой через CRM системы.
И тут как понимаете, кто ПЕРВЫЙ тот и получает всё
Что такое внедрение и чем оно отличается от установки ПО - читайте тут